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・ しかしなぜ、あなたは会社を辞めさせられそうな不安を抱えているのだろうか？
この不安を取除く為に、先ずあなた自身の「商品としての価値」分析を行うことだ。
・あなたに「商品価値」はあるのか？
「自己解体法」による自分自身の査定をしてみることだ
「商品価値」があったとしたらどんな価値なのだろうか、そこをハッキリとさせておこう
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●あなたの仕事の「軸」って何？
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人間、先行きが見えない、分からない、判断がつかない時に、「不安」というものを感じるものだ。
「不安」を感じない人間はいない。
「不安」を感じるのは、むしろ精神が病んでいない証拠だともいえる。
仮に「何にも不安は感じない」のであれば、凄まじいほどの自信家か楽天家の人だろう。 はたまた「心に欠損」を生じている人かもしれない。
「不安」＝「危機感」でもあるだろう。
「不安」や「危機感」を払拭していくにはどうすれば良いのだろう？
答えは簡単だ！
自分なりの「ビジョン（目標や夢）」をもって、半歩でも、一歩でも前に進む「勇気」をもつことだ。
「不安」や「危機感」を取り除くために、一歩でも二歩でも、「勇気」をもって前に進む。
「前に進む」とは、自分の力を信じて必死で自分を「磨く」ということ。
そして自分を「磨く」ということは、自ら「挑戦する場」に身をさらしていくということ。
人間は誰でも考え方の「甘さ」があるのと同時に、「勝負していく心」や「研鑚・努力していく心」も併せ持っているものだ。
「不安」だからこそ、そして「危機感」を感じるからこそ、何かに向かって、何かの行動に踏み出していく。
「後ろに進む」行動は、「「不安」や「危機感」から「敵前逃亡」すること。
そうではなく、「勇気を持って立ち向かう気概」をもって、「新たな目標を課して挑戦」していくことこそが、「自分を磨く状態」にいるということなのだ。
そうすれば「不安」が除去されることや、「危機感」が霧散することなど、時間の問題になっていく。
その過程では、人間としての成長も図られていく。
「不安感」や「危機感」を持つ」ことが「成長へのシグナル」だと考えればよいのだ。
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「バブル全盛期」時代に、多くの経営者やサラリーマンは「深く考えるクセ」を放棄した。
「自分と向き合う」ことを忘れた。
「自分で考え、行動に移し、結果を分析し、新たな目標（志し）を立て、新たな挑戦に向かう」という真摯な取組みをし続けることを少々怠った。
自分に与えられた日々の仕事をただ「消化」したり、「やっつけていく」だけでも、所属している組織の業績は堅調に推移したから、自分はあたかも「貢献度の高い仕事」をしているという錯覚に陥って、「愚直な練磨」をついつい忘れてしまったとも言えよう。
それでも通用したバブル崩壊前までの時代まではそれでよかった。
しかし、現在以降の、企業にもサラリーマン個人にも「真の実力を問う時代」には、ただ節目も無く単に、「流されているサラリーマン」や「問題先送りの企業」「スピード感のない経営体」に過ぎない。
そのツケが、「ローパフォーマー・リストラの時代」「継続的な雇用不安定の時代」「能力・成果主義の時代」を迎えている今現在に回ってきているだけなのだ。
通勤電車の中で、中高年のサラリーマンが、カバンの中から恥ずかしげも無く大事そうに取り出して読み始めるのが部厚い「漫画本」であれば、そのサラリーマンの今後の職業人生も知れたものだ。
一昔前には、中学生になる時に親から「もう小学生じゃあないんだから、漫画は卒業しなさい！ もっと読まなければならない本が沢山あるでしょう！」と言われたものだ。
目を現代の日本に移すと、大人になってもまだ漫画本から卒業できないのだから、これは相当深刻な現象だ！
昔風に言うならば、「キャリアを深めなければならない時期に、漫画本よりも優先して読むべき本がたくさんある」筈だということになる。
ここにも「見て楽しむ」ことには熱心で、「行間を読んで考える」ことを忘れたサラリーマンがまだ少なからずいる。
「不要な人材の予備軍＝“負ける！サラリーマン”」は、まだまだ多い。
「ローパフォーマー・リストラ時代」の対象者や予備軍に事欠くことはない？
多くの企業は、やや明るさが見えてきたとはいえ、依然として、その存続をかけた戦いに必死で取組んでいる。
「何を中心軸の事業としてやるべきか」
「何を事業として止めるべきか」
「経営戦略」の再構築、「戦略」は「選択」そのものだ。
「選択し、そして経営資源の集中化」を図りながら、中期経営計画推進の真っ只中だ。
「経営戦略」の「質の格差」が人事面では「人事政策」の「質の格差」に繋がっていく。
「人事政策」の「質の格差」は、確実に「人材の格差」と「総人件費コストの格差」に跳ね返っていく。
「人材の格差」と「総人件費コストの格差」は、「企業間競争の格差」に連動していく。
「企業間競争の格差」は、「格付」と「株価」という「市場価値の格差」を呼ぶ。
「市場価値の格差」は、「企業存続の成否」に繋がる。
あなたは、組織内でサラリーマンとしての“生き残りをかけた戦い”を本気で今していますか？
それとも、もうわが社のリストラは終って「生き残った」のだから、難しい話はどうでも良いじゃないの、という気持ちで「漫画本の世界」に埋没するのですか？
イヤイヤ、これからが実は本当の実力を試され、組織内で生き残れるかどうかの勝負の節目を迎えていることを認識して欲しいのです。
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法人における論理は、サラリーマン個人の論理でも同じ。
サラリーマンが今後、わが社で生き残れるかどうかの「解」も全く同じということだ。
「何を中心軸の事業としてやるべきか」は、「自分は何を今後、仕事の『軸』としていくのか」に変わるだけ。
「『選択し、そして経営資源の集中化』を図りながら、中期経営計画推進」、これは「仕事の『軸』」を決めているとしたら、「その為の『深堀のための行動計画』を作って実際に行動に移していますか」に変わる。
仮に「今後の職業人生における仕事の『軸』」が決まっていないのであれば、先ず何を差し置いても「キチンと自分の心と向き合って『考える』」ことだ！
百聞は一見にしかず。
百見は一行にしかず。
百行は一考にしかず。
『自己研鑚の結果』は「人事評価」に反映され、同時に「雇用されうる力」「雇用され続ける力」の格差にも跳ね返ってくる。
「市場価値の格差」は、「社内における存在価値の格差」と同じ。
結果としてあなたが望む、「会社に残り続けられる自分」が実現できるという訳だ。
「今後の職業人生における仕事の『軸』」が決まっていないのであれば、先ず何を差し置いても「キチンと自分の心と向き合って『考える』」ことだ、と述べた。
ここで『考える』前に、少し整理をしておこう。
先ず、「仕事の『軸』」とは何だろう？
それは、自分の仕事をする上での“バック・ボーン”＝“土台になる力”を言うのだ。
自分自身の職業人生に於ける「軸となる能力」のことだ。
この「軸となる能力」の中には、自身の「人間力」も含まれる。
「人間力」とは、「人間性」と置き換えても良い。
即ち、プロの職業人としての、「粘り強さ」、「挑戦心」、「目標達成意欲」、「責任感」、「使命感」、「正義感」、「社会貢献心」、「研鑚心」、「創造・改善・工夫心」等の要素が、「人間力」を構築している。
職業人生・仕事人生を送っていく上で、自分は「何で勝負していく」のか。
どんな「力」を主に使って、どのような仕事をやりこなしていくのかを、ハッキリとさせること。
そして何よりもそのことを、自分自身が常に意識して日常の仕事に向き合っていくことが大切なのだ。
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